走进海尔互联工厂颠覆你对数字化的认知

  之后的午餐会上，邻座一位企业家对同伴说：这次来海尔，颠覆了我对数字化的认知。

  近几年数字化改造在中国遍地开花，随处可见，“颠覆认知”谈何容易——小巴闻言作如是想。

  但她接下来的话，却让人频频点头。她说：原本以为数字化改造可以解放老板，减少管理的精力，每天把控数据就行。到了海尔才发现，管理仍然是核心。先抓管理，后抓数字化。

  截至目前，世界经济论坛（WEF）和麦肯锡共同评选出了全球132家“灯塔工厂”，其中50家位于中国。海尔独占6家，包括一家“可持续灯塔工厂”（全球只有13家）。

  走进标杆工厂2023年第一站，可以一次性打卡两家“灯塔工厂”——海尔中央空调互联工厂和海尔冰箱互联工厂，可谓诚意十足。

  其一，2022年，海尔集团营业收入3506亿元，在全球拥有133座智能工厂，这种太过遥远的榜样，对于中小企业而言，究竟有多少参考价值？

  其二，海尔已经如此成熟，会不会像那些盘踞百年的国际巨头一样，已经变得战略上故步自封、结构上臃肿不堪、文化上暮气沉沉？一言以蔽之，大公司病。

  最近，AppSheet创始人Praveen Seshadri离开谷歌，随即撰文《迷宫在老鼠里》，直斥谷歌的大公司病。其中许多话语，大概每一个职场人看到都会心有戚戚：

  虽然谷歌的两个核心价值观是“尊重用户”和“尊重机会”，但在实践中，系统和流程的设计目的是“尊重风险”。降低风险胜过一切。人们相应地行动：

  修改每一行代码都有风险，所以要投入大量流程以确保每次更改都完美避开了风险。发布任何东西都有风险，所以要进行大量的审查和批准。

  任何并非显而易见的决定都有风险，所以要避免任何不是集体思考和传统智慧的事情。任何管理链的分歧都是职业风险，所以总是对副总裁说“是”，然后副总裁对高级副总裁说“是”，一路向上。

  像老鼠一样，员工被困在批准、启动流程、法律审查、绩效审查、高管审查、文件、会议、错误报告、分类、OKR、上半年计划、下半年计划、全员会议和不可避免的重组的迷宫中。

  于是就像畅销书《毫无意义的工作》中所描述的，公司里充斥着从事“狗屁工作”的人。

  海尔可避开类似的大公司病吗？它的解决方案，能被别的企业借鉴吗？临行前，我心中存有这样的疑问。

  价值最大化显然不是靠“996”实现，那样只会催生出慢慢的变多的“狗屁工作”，以及明白自己正在从事“狗屁工作”的人。

  正如《毫无意义的工作》的作者大卫·格雷伯所说：一个人若是在内心深处知晓自己的工作毫无存在的必要性，那还谈什么工作的尊严？

  2005年，海尔集团创始人张瑞敏提出了“人单合一”模式。“人”指的是员工，“单”指的是用户价值，所谓“人单合一”，就是“每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自身的价值分享”。

  2012年，海尔又打破传统的科层制管理，搭建“创客—小微—平台”的运营生态。2019年，海尔进一步提出“生态链小微群”的组织体系。

  这样描述比较抽象，我们来讲一些实际案例。关于员工创客化，最常被提及的案例是海尔生物的刘占杰，抑或是海尔内部孵化的雷神科技，但此次参访，最打动我们的却是一个很草根的故事。

  一台中央空调设备，要包裹四五十圈薄膜。传统的打包机是底盘旋转，转完之后员工的眩晕感强烈，因此这个工位的人员流失率一直很高。

  后来，工厂的焊接班长赵宇，模仿馒头和面机的原理，与设备供应商合作，研发了这台机械臂自动打包机，自动换面，自动缠绕，自动升降，自动收边。

  相比于底盘旋转，每年节省4.5万度电，减少拉伸膜用量8.13吨，效率提升1倍，员工节省2人，合格率100%。

  这个工位从此被命名为“赵宇缠绕打包”，旁边则是“赵宇创新工作室”。2021年，赵宇还被评为山东省技术能手。

  他并不是电气自动化专业的工科硕士，“只是”一名大专毕业的蓝领工人。如果把赵宇放在传统的流水线上，可能他永远没动力去做这样的创新。而当工人成为创客，给公司能够带来的是价值数百万的回报。

  中央空调互联工厂，能轻松实现100%的大规模个性化定制，拥有行业首创的机器人胀管、机器人氦检、机器人喷漆。在自动化程度如此之高的工厂里，人的价值体现在哪里？或许是利用无可取代的现场知识，实现生产流程的不断优化。

  在海尔互联工厂里，随处可见“创客展板”“创客大道”，讲述着“赵宇们”的成绩。每一份成绩都包含两方面，用户价值和企业价值。例如企业价值是产品不良率降低××%，而用户价值是用户满意度提升××%。

  海尔的6座“灯塔工厂”，通过卡奥斯工业网络站点平台赋能打造，以物联网、智能终端等集成技术，实现人、机、物的全面互联。

  进一步地，基于这一些数据积淀，卡奥斯一共打造了26种应用场景。青岛啤酒灯塔工厂，就是由卡奥斯跨行业赋能打造。

  2021年，卡奥斯提出1+N+X工赋模式，他们的思路是“大企业共建、小企业共享”，大企业以巨额的投入，摸索出一套成熟的方案，而后推广到中小企业，共享生态，目前已在青岛、德阳、芜湖等区域落地。

  但数字化只是工具，不是一劳永逸的便捷法门，企业经营仍然要靠持之以恒的管理探索，后者是可借鉴而难复制的。

  彼得·德鲁克曾说：效率（efficiency）与正确地做事有关，效果（effectiveness）是做正确的事。效果是成功的基础，效率则是已经成功后维持下去的最低条件。

  而海尔与张瑞敏，大概是持续思考“做正确的事”最久的中国企业和企业家。从“激活休克鱼”到“不触网，就死亡”，从“人单合一”到“链群合约”，你很少看到同级别的企业这样不停“折腾”自己。

  这些管理探索，也得到了国际认可。在学术领域，海尔成为哈佛商学院案例库案例数量最多的中国企业。张瑞敏在2021年第四次入选Thinkers50—“全球最具影响力的50大管理思想家”榜单。

  这就是为什么，在海尔“灯塔工厂”里，能够正常的看到数字孪生、AI检测、柔性化生产、智能物流，但最打动参访企业家的仍是海尔的管理。他们在海尔生态体验中心，学习工业互联网如何在自身行业里实践，同时思考着如何把海尔的管理理念带回家。

  到一家企业，每个人看到的东西都会不一样。刚才请大家回答，任何一个人都是从自身的实践出发，去投射。如果让我来分享参访海尔的感受，可能有4个关键词。

  第一个关键词是人；第二个关键词是战略；第三个关键词是工厂；第四个关键词是产业链。

  在海尔的互联工厂能够正常的看到一句标语：人是一切的目的。这是谁讲的？康德，在《实践理性批判》中。这句话也是人类走出中世纪，开始摆脱神性，回归到经验主义和理性主义的一个标志。我们很意外地在一家工厂里看到康德。人一直是这家企业最为重视的。

  海尔的管理一直让人津津乐道。我记得当年写文章的时候，有一句话叫做“日清日高”。每一天的事情，要把它完成，然后今天比昨天能够多出一点点。每个员工“日清日高”，企业的进度也就“日清日高”。

  2005年，张瑞敏提出了“人单合一”。到今天为止，我认为这慢慢的变成了一个管理学领域很重要的中国式创新。而且他的理论还在逐渐完备，特别是在机器换人的过程中。

  大家去智能化工厂，发现人不见了，都是机器了，那人还干什么呢？在海尔，我们正真看到每一个员工，在跟机器交互的过程中，基于客户的真实需求，通过个人的Know-How和对流程的理解，在不断地优化着工序。

  同时，人单合一意味着在生产的上下游，每一个人不再是螺丝钉，他对自己的上下游承担着主动发挥积极性，做出贡献，获得利益。

  2012年，海尔开始打破组织的边界，开始构建“平台主、小微主、创客”的生态。在海尔的车间里你不太看得到职工、员工这些词，都是创客。在制造业领域，打破组织边界，驱逐科层化管理，这在整个世界都是革命性。

  昨天我们去看了海尔的文化馆，里面看到海尔现在有多少个企业组织单元？有4000多个。

  所以你很难回答一个问题，海尔是干嘛的？是做白电的？那4000多个组织单元里有很多不是。我觉得难以定义的事情本身说明，海尔一直在变化。

  而这些变化其实并不是一个人的事，是整个组织的能力。我们正真看到卡奥斯、食联网、水联网等等，都是海尔的中层系统来进行自主创新、边界创新所诞生的结果。

  所以我们在海尔看到的首先是人的革命，是“人作为一切的目的”在商业界发生的实践。

  海尔聚焦实业，布局两大赛道——智慧住居和产业互联网。产业互联网包括四个板块：卡奥斯工业网络站点平台、盈康一生大健康产业、海纳云城市治理互联网、海创汇创业加速平台。

  在2019年，海尔进入生态品牌战略阶段，搭建了三级品牌体系，分别是以卡萨帝为代表的高端品牌，以三翼鸟为代表的场景品牌，以卡奥斯为代表的生态品牌。

  在持续的创业创新历程中，我们始终坚持人的价值最大化，通过布局这两大赛道，为全球用户创造美好生活体验，也赋能千企百业提质增效，助力中国经济的高质量发展。

  2月9日央视《新闻联播》头条，报道了景德镇陶瓷产业的数字化转型升级，背后就是卡奥斯陶瓷行业团队帮他们一起提供的解决方案。卡奥斯现在已经赋能15大行业，8万家企业，未来也希望我们大家共建生态，为我们国家的经济发展注入澎湃动力。

  基于客户的真实需求的变化，2020年海尔推出了场景品牌三翼鸟。一个智家大脑，和各类分布式的交互入口，共同打造了全屋智能、空气、用水的三个系统解决方案。在家庭里面，能够智能无感地控制家电，能够让所有的产品协同起来。

  大家一开始就知道冰箱是用来做什么的，但是场景的核心是使用者真实的体验。我们期待的是通过科技的变革去引领场景升级，让使用者真实的体验未来的智慧生活，打造智慧社区。

  海尔作为中国最早一批探索工业互联网的企业，自2012年就开始人机一体化智能系统转型的探索实践，从大规模制造转型大规模定制。

  从100%不入库的海尔中央空调互联工厂，到拿下中国本土首个可持续灯塔工厂的天津海尔洗衣机互联工厂，在规模化、定制化复制智能标杆工厂的实践背后，海尔卡奥斯已构建起覆盖3大类32大场景的数字场景矩阵，成为这一全球最大的“灯塔集群”背后的“数字大脑”。

  而作为国家级”双跨”工业网络站点平台，海尔卡奥斯也在此过程中不断沉淀自身场景、技术和机理模型，通过“点-面-系统”的立体化实践路径，打造出覆盖企业、行业、园区乃至城市的工业互联网新生态，构建起汽车、化工等15个行业生态，链接企业近90万家，将通过挖掘数字化转型的新价值，为我们国家的经济高质量、可持续发展贡献平台力量。

  今天的用户在改变，不管是家庭还是工业，需要的不是单一的产品或服务，而是要使用户得到满足个性化、持续迭代的需求。因此，靠单一企业的能力，不管是硬件软件，都不容易去满足。因此导致企业的整体研发方式、研发的组织形式都要相应改变，需要依赖于外部环境和合作伙伴，上下游的生态伙伴联合共创，我们把它称之为生态阶段。

  在强化自主创造新兴事物的能力的同时，海尔积极融入全球创新链，持续扩容10＋N开放创新体系，在国内加速部署区域研发中心落地，形成1+6+N布局。搭建开放创新平台HOPE，链接全球20多万专家，触达资源100万+，协同效应倍增。

  坚持“补短板”和“锻长板”并重的科学技术创新发展思路，坚持开放创新及科创生态建设，构建支持世界一流企业的世界一流科创平台。（文/巴九灵，吴晓波频道）

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